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學企業管理,或是治國的,常會問的一句話是,到底在組織內領導者的角色為何?老子《道德經》中的第十七章有云:『太上,不知有之。』也就是說,最棒的國君在治理國家大事時,人民不會知道他做了什麼。隨後就會『功成事遂,百姓皆謂我自然』,也就是說,等事情大功告成後,百姓都認為是自己做的,不關領導人的屁事!可是這與最近一個叱吒風雲的領導人風格,是絕對不符的,此人就是一位敘利亞裔之子,賈伯斯(Steve Jobs)。

 

這位強勢的領導人,三次進出蘋果電腦,第一次是因這位伯樂被自己的千里馬給趕走,後兩次則是身體(如果TMZ的八卦照屬實)因素使然。尤其是這次,TMZ所公布的相片顯示出賈伯斯已瘦如柴骨,走路還需人攙扶,稍有一點風吹草動就會站不住。可是就算是再大的病魔,這位電腦天才(有人稱他為銷售員)也要一腳踏在棺材板內,另一腳則踏在iPad發表會的紅毯上,底下觀眾則如宗教式的嘶喊,現在看來,好不諷刺。

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聽說賈伯斯的領導風格與『無為而治』所差甚遠,員工連搭個電梯都要先防備老闆,因老賈喜歡在電梯內拷問員工,一旦發覺有人領乾薪,或頭殼內裝豬腦袋,就會從此墮入地獄;而一旦發覺有員工的腦細胞可與自己匹配,此班電梯就可直上天堂,所以大部分員工在搭乘時,莫不準備大英百科全書在身旁。

 

又有一聞為賈伯斯的統馭技倆是逼迫員工100趴的忠誠度,而這忠誠度甚至可比擬宗教式的崇拜,這與蘋果後期在推出i系列產品後,其銷售手法大同小異,也就是營造一股神秘、崇高、新潮、優越,甚至一種偉大的氛圍。iPhone產品的發表會,可以讓忠誠的品牌朝聖者,漏夜的大排長龍,或是擠破店面玻璃掛彩,好似上個月訪問馬德里的教宗般熱忱。

 

如果細觀賈伯斯的私德,會發現跟他親近的平輩對其的評語都不佳,甚至私生女Lisa的認祖歸宗也是鬧的滿城風雨,最後還是因其而命蘋果於Apple II後的新電腦名稱。而對於蘋果在設計其產品時,公司故意將產品推出率加速,迫使消費者幾乎每年都要跟著產品的更新而賽跑。

 

在業界有兩個科技產品問世的概念,可描述賈伯斯歸隊後,所推出的i系列策略,也就是所謂的『覺知淘汰感』(perceived obsolescence)與『設計淘汰率』(planned obsolescence)。所謂的『覺知淘汰感』,就是我上述所言,蘋果要不時推出新的i系列產品,比方說iPod的Shuffle、Nano、Classic Touch;iPhone 1~4;iPad 1~2,這些產品在消費者還沒用壞、甚至用熱時,就會又有新的一款推出。

 

然後在搭配Hip-Hop、Classic Rock、Heavy Metal、BreakDance等新潮樂風的廣告,不時於產品還沒推出前,先在小道釋放消息,搔癢消費者的好奇心,等到熱潮達到關鍵點時,在由賈伯斯本尊如摩西帶領猶太人出埃及般的搞個宗教佈道大會,台下的人就因老賈的一句:『Ladies and Gentlemen, I give you the iPhone』後全場high到最高點,只差房頂蓋沒被掀開。然後再就是那個知名的全球罰站大賽,招來一堆媒體拍攝,這就在其他還沒最新的i系列產品人眼中,製造『覺知淘汰感』,也就是用猶如川普的口氣對你說:『你淘汰了!!』

 

而另一概念則是『設計淘汰率』(planned obsolescence),與上述概念不同處在於,此為從硬體面下手;也就是IT設計人員,會故意在產品中,將所有的硬體設計全綁在一塊,消費者不能僅就單一零件作更換。比方說,你不能僅換CPU或是主機,或是iPod的產品不能僅更換其中的晶片,而是要整個產品淘汰掉,因為新的產品從內部的處理器,到外面的設計全都『綁』在一起,你要麼就全換,要不然就用史前時代的古董。而時間則是一年一次,媲美蟒蛇脫皮的速率,可是蟒蛇也僅是脫皮而已,iPad則是要你連靈魂都換掉。

 

再回到開頭的問題,賈伯斯確實證明到領導人的重要性,他三次進出蘋果,皆證明股價會因此而大漲,公司由虧轉盈,產品由平庸轉卓越,甚至屏棄WINTEL的體制,自行建構一套生態系統(Eco-System),整合硬體、軟體、服務,並成功在iPad與iPhone的iOS上開放給數十萬個程式開發者,創造四十三萬個Apps,使iOS的市占率值逼Android平台,智慧型手機市場則擠掉Nokia、Motorola,並運用大筆律師費用挑戰HTC、三星、與Google。鞏固賈伯斯的宇宙大帝地位。

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可是猶如聖經所云:『the Lord giveth and the Lord taketh away』,老天肯給的,老天也會要回,到時你雖贏得了全世界,最後也是兩腳一伸,從iCloud的雲端上,俯衝地表的六尺之下。臨終前,不管再多的iPod玩具或是iPhone手機,每個人都要回答造物主這段話,『你有為你,與你的鄰居帶來快樂嗎?』我不知道賈伯斯會回什麼,可是我最近還常因鄰居那支iPhone搞到睡不著覺。

 

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